Contenido
Introducción
Dado que el
trabajo en las organizaciones se estructura cada vez más en torno a equipos, el
éxito en la función directiva requiere entender qué es un equipo de alto
rendimiento, cómo debe formarse y cómo liderarlo para conseguir la motivación y
la unidad necesarias que lo conduzcan a la excelencia.
Al contar con equipos de alto rendimiento se pueden obtener beneficios
tales como:
§ Desarrollar la competencia personal de formar y liderar un equipo de
alto rendimiento (EAR).
§ Descubrir cuáles son las claves del éxito de estos equipos y los hábitos
adecuados para conseguir la cohesión del mismo y asegurar su buen
funcionamiento ahora y en el medio y largo plazo.
§ Aprender a hacer un diagnóstico completo del equipo y el correspondiente
plan de mejora.
§ Aumentar la eficacia de la organización, focalizando los equipos hacia
objetivos comunes.
Objetivo
Realizar un
cuadro sinóptico, que englobe los libros leídos durante el curso: cuidado con tus
virtudes y gestión de incompetentes, así como el tema dirección de equipos de
alto rendimiento, con base en la hoja de asignatura, con la finalidad de
comprender de mejor manera los temas vistos.
Justificación
Con la
realización del cuadro sinóptico se lograra tener una recopilación de lo más
relevante de los libros leídos, esta colección de información ayudara como guía
de estudio, y facilitara la comprensión de los temas.
Cuidado con
tus virtudes
I.- Las virtudes generan defectos de dos formas
muy distintas.
Algunos líderes que destacan por comunicarse
de forma excelente y tienen mucho que decir no saben cuándo callar. Otros
líderes que hablan demasiado son pozos de sabiduría o grandes contadores de
cuentos. Tienen la capacidad de mantener el uso de la palabra y disfrutan
inmensamente con ello, pero al final pierden a su audiencia.
No se trata únicamente de descubrir nuestras
virtudes, debemos entender también el modo en que las usamos, y que sucede
cuando las utilizamos en exceso.
II.- Las responsabilidades yin yang del líder.
Se ha llegado a la conclusión de que hay dos
dualidades clave a las que todos los líderes se enfrentan: la necesidad de ser
autoritarios frente a la de ser facilitadores, la necesidad de tener un enfoque
estratégico frente a la de disponer de un enfoque operativo.
. El liderazgo estratégico mira hacia
adelante y posiciona la organización de cara al futuro, el liderazgo operativo
busca resultados a corto plazo.
Cuando más autoritario es un líder, menos
facilitador tiende a ser.
III.- La mentalidad.
Todos
tenemos una forma de ver el mundo a nosotros mismos y nuestro papel en él es esta visión un conjunto difuso de verdades
que nos permiten vivir y liderar la que condiciona n muestra acciones Imaginemos a un líder solo en una habitación en una de las paredes
está escrita la palabra yang y en la opuesta la palabra yin el líder
está mirando a una de las paredes dando la espalda a la otra está ciego a lo
que en ella está escrito a toda los
efectos no existe y por tanto no hace ningún intento de considerar o cambiar su
posición en la habitación para verla esta es la auténtica definición de
desequilibrio absoluto ahora imaginemos
otro líder cuya posición en la
habitación le permite ver las dos paredes dado que ambas entran en su esfera de
visión puede tener en cuenta las dos y
mientras de vueltas a la habitación siempre mantiene ambas a la vista esto se conoce como liderazgo versátil muchos
de los lideres tienen una visión
asimétrica.
IV.- El reajuste.
para muchos líderes la idea de que alguien
puede esforzarse demasiado resulta ilógica no les resulta fácil acostumbrarse a
la idea de que puede ser excesivamente intensos vinculados a determinado
comportamiento o con determinada virtud podemos aprender a reajustar nuestras
virtudes incluso aquellas en las que más confiamos y que identificamos como
responsables de nuestro éxito
V.- El
líder completo
Para crecer y mejor no es suficiente con
conocerse a uno mismo es necesario reconciliarse sin matices con la realidad
sobre quiénes somos y como lideramos nos gusta o no ese es el problema que nos
impide ser eficaces en liderazgo. Estemos orgullosos o no eso es lo que
explica nuestros actos finalmente aceptarse a uno mismo es verse como si
fuéramos otro aceptarse a uno mismo no implica únicamente admitir nuestras
faltas o nuestros complejos. También implica interiorizar lo que otros valoran
de nosotros.
Gestión de
incompetentes
I Reconocer la incompetencia propia y
ajena
Reconocer la propia incompetencia es el inicio de toda
sabiduría.
II Diagnosticar incompetencias: modelo fougi
Cualquier planteamiento científico empieza con un buen
diagnóstico.
III Herramientas para gestionar la
incompetencia
El mal gusto que puede haber dejado el enfocarse en el
diagnóstico y ver de todo, queda compensado por la buena noticia de que todo
tiene tratamiento en gestión de personas.
Equipos de
alto rendimiento
1
Miembros que conocen su propósito
Tener un propósito claro, todos
los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar.
Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su
energía y trabajo en ello. Objetivos claros son esenciales para asegurar que
todos en el equipo van en la misma dirección. Mucho tiempo y dinero, y la
energía, por no hablar de la motivación y el entusiasmo, se pierden cuando
todos en el equipo no es el objetivo para el mismo resultado. Propósito común
el ingrediente más importante en el éxito del equipo es un objetivo claro y
común, y convincente. Los equipos son simplemente un medio para un fin un método
para lograr los resultados deseados que son demasiado grandes para llegar a
través de esfuerzos individuales, no son el fin en sí mismo. Y es propósito del
equipo que proporciona la razón por la colaboración. Un propósito claro y convincente
es motivo para que las personas se comprometan a un equipo. La creación de esta
alineación es una de las funciones más importantes de liderazgo. Equipos mal
alineados son a menudo un indicador claro de equipos mal dirigido. Existen
cinco criterios clave esencial para la alineación del equipo: Borrar: yo lo
veo. Los beneficios de trabajo en equipo son entendidos por todos. Relevantes:
yo lo quiero. Propósito del
equipo y los objetivos se alinean con los objetivos e intereses individuales.
Significativos: Vale la pena. Los objetivos del equipo son de magnitud
suficiente como para hacer que el trabajo vale la pena el esfuerzo.
2
Roles y responsabilidades definidos
La capacitación para aplicar el
plan debe definir claramente los roles y responsabilidades de cada miembro del
equipo de salud. Para este propósito se debe utilizar las denominadas “tarjetas
de acción”. Cada uno de los miembros del equipo, de acuerdo a sus
responsabilidades, porta una tarjeta donde se describe de una manera clara y
sencilla las acciones que debe desarrollar, la información que debe recabar y
la cadena de mando a la que debe informar, así como los números importantes
para contacto inmediato.
Aspectos claves en la descripción
de roles y responsabilidades:
3
Reglas de funcionamiento conocidas
Cada persona asume su propia responsabilidad
en el proceso de aprendizaje.
Cada persona tiene libertad para intervenir
cuando crea que tiene alguna idea interesante para compartir.
Respeto a las intervenciones de los otros compañeros.
Cumplimiento de los compromisos individuales y colectivos
4
Integrantes que entienden el plan de trabajo y
cómo medirlo
Los equipos rinden más que los
individuos actuando solos o en grupos organizados ya que se requiere
habilidades, juicios y experiencia múltiples.
·
Cuando un equipo logra funcionar bien, los
valores de los individuos se potencian y a la larga se consigue lograr un
resultado mucho mejor.
·
Los objetivos y los entregables que el equipo
se propone conseguir
Responsabilidades bien definidas
Responsabilidades bien definidas
·
Los conocimientos técnicos y la experiencia
necesarios para conseguir tal objetivo
·
El método de trabajo en equipo y cómo
influenciar en los resultados
·
Cada objetivo requerirá un método de trabajo
distinto.
1. Claridad y
relevancia de las metas.
2. Reconocimiento y recompensa de los resultados.
3. Selección de los integrantes del equipo, la diversidad.
4. Estructura y normas.
5. Liderazgo en la dirección del equipo.
6. Empowerment-Autonomía
1. Tener un propósito claro.
2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera.
3. Voluntad de aprender de los demás
4. Participación en el grupo.
5. Orientación a la solución de problemas.
6. Búsqueda de la excelencia.
7. Celebración de los logros
8. Involucrar a todas las personas relevantes.
9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios.
10. Búsqueda de la innovación.
11. Descontento con el status quo.
12. Compromiso.
2. Reconocimiento y recompensa de los resultados.
3. Selección de los integrantes del equipo, la diversidad.
4. Estructura y normas.
5. Liderazgo en la dirección del equipo.
6. Empowerment-Autonomía
1. Tener un propósito claro.
2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera.
3. Voluntad de aprender de los demás
4. Participación en el grupo.
5. Orientación a la solución de problemas.
6. Búsqueda de la excelencia.
7. Celebración de los logros
8. Involucrar a todas las personas relevantes.
9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios.
10. Búsqueda de la innovación.
11. Descontento con el status quo.
12. Compromiso.
1
Mecanismos efectivos para reuniones, toma de
decisiones, solución de problemas, etc.
Lo que distingue a los equipos de alto rendimiento es el
grado de compromiso entre sus integrantes, unos con otros. Cada uno ayuda a los
demás a alcanzar tanto sus objetivos personales como los profesionales
Los proyectos de diversos tamaños tienen diferentes formas
de organizar a la gente.
En un proyecto pequeño, es necesaria poca estructura
organizacional.
2
Habilidad para auto corregirse
Un equipo tiene que habitualmente
se examinan para ver cómo se está haciendo. "La mejora continua" y "gestión
proactiva" En un equipo de alto desempeño, los logros individuales y de
equipo se consideran con frecuencia por el líder del equipo, así como por los
miembros del equipo. El equipo celebra los hitos, logros y eventos. Los logros
del equipo también se dio cuenta y valorados por la organización más grande.
3
Miembros interdependientes
En los equipos de alto desempeño,
el comportamiento de los miembros es interdependiente, y las metas personales
se sublevan a la obtención del objetivo del equipo
A pesar de que un grupo de
individuos sean designados formalmente miembros de un equipo, si ellos actúan de
forma individualista buscando obtener todo el crédito o cumplir primero sus
metas que las del equipo no estaríamos hablando de un verdadero equipo.
Es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo
Es encontrar la forma de lograr interdependencia, eficiencia, magnetismo, responsabilidad compartida, apoyo mutuo y confianza entre las tareas y los miembros del equipo
8 Comunicación
abierta
La clave para obtener un entorno de comunicación
abierta se encuentra en la confianza. Ésta crece con el tiempo y se basa en que
los miembros de un equipo, a nivel individual adquieran y mantengan compromisos
y se muestren vulnerables ante los demás. De esta forma se van creando lazos
más estrechos entre los miembros y se fomenta la comunicación abierta y honesta
entre ellos.
9
Diversidad
Se refiere a la diferencia o a la
distinción entre personas la variedad, la infinidad o la abundancia de cosas
diferentes, a la desemejanza, a la disparidad o a la multiplicidad.
10 Relaciones
externas efectivas
El mayor error
dentro de los equipos es la creencia que para trabajar y comunicarse deben que
ser amigos, pero eso es falso ya que no hay algo que los mantenga verdaderamente
unidos como equipo, para un equipo las habilidades, experiencias,
conocimientos, etc. son muy importantes para la división de las tareas que se
tienen contempladas, otro punto a favor seria las diferencias del equipo, el
género, origen, personalidad ya que este equipo puede ser más brillante
colectivamente y pueden generar soluciones creativas satisfactoriamente.
En los equipos
debe de haber una relación sólida que los puntos esenciales para ello son:
1.
Confianza
2.
Aceptación
3.
Respeto
4.
Comprensión
5.
Cortesía.
11 Equipos de alto rendimiento: trabajando
con confianza y conciencia
El desarrollo de un equipo de Alto Rendimiento sigue
una secuencia a través de distintos niveles de conciencia:
|
El hecho de unirse para emprender algo juntos tiene
un propósito inicial. Es lo que nos mueve en el fondo. En una
organización sería la Misión con la cual se identifican sus miembros.
|
|
|
Una vez decidido que queremos hacer algo juntos,
necesitamos conocernos, descubrir qué aporta cada uno cómo persona,
entendernos y sintonizarnos. El nivel de química interpersonal
determinará la calidad de nuestro equipo.
|
|
|
Después recogemos nuestras ideas estructuramos la
información, desarrollamos nuestra visión del proyecto y decidimos
los planes de acción. Esta fase será mucho más fácil y fructífera si nos
hemos tomado el tiempo de conectar como equipo.
|
|
|
Entonces estamos listos para actuar de una manera
eficiente y eficaz.
|
Conclusiones
Se realizó una
cuadro sinóptico, en el que se plasmaron los temas de la unidad número II, y se
relacionaron con los libros cuidado con tus virtudes, y gestión de
incompetentes se encontraron muchas similitudes en los temas y los libros
leídos, desde mi punto de vista me ayudo el relacionarlos para comprender de
mejor manera la materia, como se debe liderar a un grupo, los pros y los
contras de los tipos e liderazgo, pero al final se complementa con lo visto en
clase y mi conclusión es que nunca se debe de abusar de una virtud, y tampoco
es bueno, utilizar un mismo estilo de liderazgo todo el tiempo, si no que se
debe de ser versátil ya llegar a un punto de equilibrio.
