Condicionamiento operante de Skinner.

Condicionamiento operante de Skinner.

El sistema de Skinner al completo está basado en el condicionamiento operante. El organismo está en proceso de “operar” sobre el ambiente, lo que en términos populares significa que está irrumpiendo constantemente; haciendo lo que hace. Durante esta “operatividad”, el organismo se encuentra con un determinado tipo de estímulos, llamado estímulo reforzador, o simplemente reforzador. Este estímulo especial tiene el efecto de incrementar el operante (esto es; el comportamiento que ocurre inmediatamente después del reforzador). Esto es el condicionamiento operante: el comportamiento es seguido de una consecuencia, y la naturaleza de la consecuencia modifica la tendencia del organismo a repetir el comportamiento en el futuro.”

Imagínese a una rata en una caja. Esta es una caja especial (llamada, de hecho, “la caja de Skinner”) que tiene un pedal o barra en una pared que cuando se presiona, pone en marcha un mecanismo que libera una bolita de comida. La rata corre alrededor de la caja, haciendo lo que las ratas hacen, cuando “sin querer” pisa la barra y ¡presto!, la bolita de comida cae en la caja. Lo operante es el comportamiento inmediatamente precedente al reforzador (la bolita de comida). Prácticamente de inmediato, la rata se retira del pedal con sus bolitas de comida a una esquina de la caja.

Un comportamiento seguido de un estímulo reforzador provoca una probabilidad incrementada de ese comportamiento en el futuro.

¿Qué ocurre si no le volvemos a dar más bolitas a la rata?  Aparentemente no es tonta y después de varios intentos infructuosos, se abstendrá de pisar el pedal. A esto se le llama extinción del condicionamiento operante.

Un comportamiento que ya no esté seguido de un estímulo reforzador provoca una probabilidad decreciente de que ese comportamiento no vuelva a ocurrir en el futuro.

Ahora, si volvemos a poner en marcha la máquina de manera que el presionar la barra, la rata consiga el alimento de nuevo, el comportamiento de pisar el pedal surgirá de nuevo, mucho más rápidamente que al principio del experimento, cuando la rata tuvo que aprender el mismo por primera vez. Esto es porque la vuelta del reforzador toma lugar en un contexto histórico, retroactivándose hasta la primera vez que la rata fue reforzada al pisar el pedal.

Esquemas de refuerzo

A Skinner le gusta decir que llegó a sus diversos descubrimientos de forma accidental (operativamente). Por ejemplo, menciona que estaba “bajo de provisiones” de bolitas de comida, de manera que él mismo tuvo que hacerlas; una tarea tediosa y lenta. De manera que tuvo que reducir el número de refuerzos que le daba a sus ratas para cualquiera que fuera el comportamiento que estaba intentando condicionar. Así que, las ratas mantuvieron un comportamiento constante e invariable, ni más ni menos entre otras cosas, debido a estas circunstancias. Así fue como Skinner descubrió los esquemas de refuerzo.

El refuerzo continuo es el escenario original: cada vez que la rata comete el comportamiento (como pisar el pedal), consigue una bolita de comida.

El programa de frecuencia fija fue el primero que descubrió Skinner: si, digamos, la rata pisa tres veces el pedal, consigue comida. O cinco. O veinte. O “x” veces. Existe una frecuencia fija entre los comportamientos y los refuerzos: 3 a 1; 5 a 1; 20 a 1, etc. Es como una “tasa por pieza” en la producción industrial de ropa: cobras más mientras más camisetas hagas.

El programa de intervalo fijo utiliza un artilugio para medir el tiempo. Si la rata presiona el pedal por lo menos una vez en un período de tiempo particular (por ejemplo 20 segundos), entonces consigue una bolita de comida. Si falla en llevar a cabo esta acción, no consigue la bolita. Pero, ¡aunque pise 100 veces el pedal dentro de ese margen de tiempo, no conseguirá más de una bolita!. En el experimento pasa una cosa curiosa si la rata tiende a llevar el “paso”: bajan la frecuencia de su comportamiento justo antes del refuerzo y aceleran la frecuencia cuando el tiempo está a punto de terminar.

Skinner también habló de los programas variables. Una frecuencia variable significa que podemos cambiar la “x” cada vez; primero presiona tres veces para conseguir una bolita, luego 10, luego 1, luego 7 y así sucesivamente. El intervalo variable significa que mantenemos cambiante ese período; primero 20 segundos, luego 5; luego 35 y así sucesivamente.

Siguiendo con el programa de intervalos variables, Skinner también observó en ambos casos que las ratas no mantenían más la frecuencia, ya que no podían establecer el “ritmo” por mucho tiempo más entre el comportamiento y la recompensa. Más interesantemente, estos programas eran muy resistentes a la extinción. Si nos detenemos a pensarlo, verdaderamente tiene sentido. Si no hemos recibido una recompensa por un tiempo, bueno, es muy probable que estemos en un intervalo o tasa “errónea”…¡sólo una vez más sobre el pedal; Quizás ésta sea la definitiva!.

De acuerdo con Skinner, este es el mecanismo del juego. Quizás no ganemos con demasiada frecuencia, pero nunca sabemos cuándo ganaremos otra vez. Puede que sea la inmediatamente siguiente, y si no lanzamos los dados o jugamos otra mano o apostamos a ese número concreto, ¡perderemos el premio del siglo! 

I.-Las virtudes generan defectos de dos formas muy distintas.

I.-      Las virtudes generan defectos de dos formas muy distintas.

El talento de Rich Spire brilla. Representa todo aquello que la palabra “líder” ha llegado a significar en el mundo de los negocios.

En su puesto de director de división de una gran compañía tecnológica de rápido crecimiento, no renuncia jamás a realizar movimientos de gran calado y audacia. Conoce su negocio y es extraordinariamente hábil en lo que se refiere a la identificación de tendencias y oportunidades en el sector. Nunca abandona la actitud positiva.

La visión de Spire sobrepasaba las capacidades internas. Su alcance estratégico era excesivo para ser ejecutado por el equipo que se tenía.

Spire vence la batalla contra la oposición leal, y haciéndolo se pone así mismo y a la organización en peligro.

Spire perjudica su talento al llevarlo hasta el límite. De hecho lo convierte en debilidad.

Un don puede a menudo, trabajar contra quien lo posee.

Todos los ejecutivos con independencia de su posición jerárquica, tienden a abusar de sus virtudes.

Al líder que nació para martillo, del cielo le caen los clavos. El líder que siempre acude a sus virtudes, que las lleva demasiado lejos, puede actuar de forma correcta, incluso positiva, pero a la larga es menos eficaz de lo que debería.

Abusar del uso de una virtud tiene como resultado un rendimiento insuficiente.

Excederse en el uso de una virtud no solo corrompe, sino que también genera defectos.

Cuando Rich Spire se excede en el uso de su poder de persuasión, este ahoga su capacidad para escuchar las voces de su equipo.

Algunos líderes que destacan por comunicarse de forma excelente y tienen mucho que decir no saben cuándo callar. Otros líderes que hablan demasiado son pozos de sabiduría o grandes contadores de cuentos. Tienen la capacidad de mantener el uso de la palabra y disfrutan inmensamente con ello, pero al final pierden a su audiencia.

No se trata únicamente de descubrir nuestras virtudes, debemos entender también el modo en que las usamos, y que sucede cuando las utilizamos en exceso.

HOJA DE ASIGNATURA CON DESGLOSE DE UNIDADES TEMÁTICAS

INGENIERÍA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
HOJA DE ASIGNATURA CON DESGLOSE DE UNIDADES TEMÁTICAS
1. Nombre de la asignatura
Dirección de equipos de alto rendimiento. 2. Competencias
Desarrollar y dirigir organizaciones a través del ejercicio ético del liderazgo, con enfoque sistémico para contribuir al logro de objetivos estratégicos. 3. Cuatrimestre
Tercero 4. Horas Prácticas
18 5. Horas Teóricas
12 6. Horas Totales
30 7. Horas Totales por Semana Cuatrimestre
32 8. Objetivo de la Asignatura
El alumno determinará las características, grado de madurez y efectividad de los grupos de trabajo a través de un diagnóstico, para capitalizar sus fortalezas y generar sinergias.
Unidades Temáticas Horas Prácticas Teóricas Totales
I. Grupos y necesidades
9
6
15
II. Liderazgo y manejo de grupos
9
6
15
Totales
18
12
30
ELABORÓ: COMITÉ TÉCNICO DE HABILIDADES
GERENCIALES
REVISÓ: COMISIÓN DE RECTORES PARA LA CONTINUIDAD DE
ESTUDIOS
APROBÓ: C. G. U. T. FECHA DE ENTRADA EN VIGOR: SEPTIEMBRE 2009
F-CAD-SPE-23-PE-5A -09
DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
UNIDADES TEMÁTICAS
1. Unidad Temática
I. Grupos y necesidades
2. Horas Prácticas
9
3. Horas Teóricas
6
4. Horas Totales
15
5. Objetivo
El alumno determinará las características de los grupos de trabajo a través de un análisis de roles, capacidades, experiencias y actitudes de los integrantes para definir su grado de madurez y efectividad.
Temas Saber Saber hacer Ser
Teorías de las Necesidades
Identificar los elementos básicos de las teorías de:
 Condicionamiento operante de Skinner
 Jerarquía de Necesidades de Maslow
 "X" y "Y" de McGregor
 Expectativas de Vroom
 Factores higiénicos de Herzberg
Categorizar las necesidades del individuo como resultado de su interacción en la organización
Proponer mecanismos de adaptación de los individuos al grupo con base a la satisfacción de sus necesidades y expectativas.
Proactivo
Respeto
Responsabilidad,
Iniciativa
Puntualidad
Crítico
Espíritu de superación personal
Analítico.
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GERENCIALES
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Temas Saber Saber hacer Ser
Teoría de grupos y comunicación
Describir la dinámica de grupos a partir de los elementos que lo integran:
 Grupos formales, informales y equipos de trabajo
 Características: tamaño, cohesión, estatutos, roles.
 Etapas de desarrollo de un grupo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptación, realización y desempeño
 Grado de madurez y de pertenencia
 Ética, moral y conciencia grupal
 Relaciones interpersonales afectivas
 Habilidades y actitudes
 Comunicación: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral
Identificar las técnicas de evaluación de dinámica de grupos: sociograma, entrevistas, observación.
Diagnosticar la dinámica de grupo de un equipo de trabajo
Proactivo
Respeto
Responsabilidad,
Iniciativa
Puntualidad
Crítico
Espíritu de superación personal
Analítico.
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GERENCIALES
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DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Proceso de evaluación Resultado de aprendizaje Secuencia de aprendizaje Instrumentos y tipos de reactivos
Con base en un caso práctico elaborará un reporte que incluya:
 Descripción del impacto de las expectativas individuales en el grupo
 Diagnostico de la dinámica del grupo:
 Características
 Etapas de desarrollo de un grupo
 Grado de madurez y de pertenencia
 Ética, moral y conciencia grupal
 Relaciones interpersonales afectivas
 Habilidades y actitudes
 Comunicación: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral
1. Comprender los conceptos y teorías que influyen en el desempeño de los individuos y la dinámica de grupo.
2. Comprender el procedimiento de aplicación de las técnicas de evaluación de dinámica grupal.
3. Analizar la dinámica grupal.
Estudio de caso
Lista de cotejo
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GERENCIALES
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DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Proceso enseñanza aprendizaje Métodos y técnicas de enseñanza Medios y materiales didácticos
Estudio de casos
Investigación
Simulación
Material y equipo audio visual
Pintarrón
Impresos (casos)
Espacio Formativo Aula Laboratorio / Taller Empresa
X
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DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
UNIDADES TEMÁTICAS
1. Unidad Temática
II. Liderazgo y manejo de grupos
2. Horas Prácticas
9
3. Horas Teóricas
6
4. Horas Totales
15
5. Objetivo
El alumno gestionará grupos de trabajo utilizando técnicas de manejo de equipos de alto rendimiento para capitalizar sus fortalezas y generar sinergias organizacionales.
Temas Saber Saber hacer Ser
Liderazgo
Identificar los rasgos característicos del liderazgo, considerando los siguientes elementos en el manejo de grupos:
 Definición de liderazgo
 Diferencia entre jefe y líder
 Tipos de liderazgo según Max Weber (autócrata, participativo, rienda suelta)
 Rejilla Administrativa o Grid Gerencial
 Empatía
 Diferencia entre poder y autoridad
 Empowerment
 Coaching
Proponer un estilo de liderazgo acorde a las necesidades de un equipo de alto rendimiento.
Proactivo
Respeto
Responsabilidad,
Iniciativa
Puntualidad
Crítico
Espíritu de superación personal
Analítico.
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GERENCIALES
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Temas Saber Saber hacer Ser
Manejo de Grupos
Describir las Técnicas de manejo de grupos:
 Debate dirigido, actividades recreativas, grupos T, Focus Group, Role-Playing, Sociodrama y foro) para su aplicación en grupos:
 Colaborativos
 Altamente productivos
 Motivados
 Autodirigidos
y describir los conceptos de
Clima laboral
a) Definición
b) Medición
c) Cambio
Promover equipos colaborativos y motivados mediante técnicas de manejo de grupos
Proactivo
Respeto
Responsabilidad,
Iniciativa
Puntualidad
Crítico
Espíritu de superación personal
Analítico.
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Temas Saber Saber hacer Ser
Equipos de alto rendimiento
Distinguir las características de un equipo de alto rendimiento
 Miembros que conocen su propósito
 Roles y responsabilidades definidos
 Reglas de funcionamiento conocidas
 Integrantes que entienden el plan de trabajo y cómo medirlo
 Mecanismos efectivos para reuniones, toma de decisiones, solución de problemas, etc.
 Habilidad para auto corregirse
 Miembros interdependientes
 Comunicación abierta
 Diversidad
 Relaciones externas efectivas
 Equipos de alto rendimiento: trabajando con confianza y conciencia
Proponer estrategias para transformar equipos de trabajo en colaborativos, motivados, autodirigidos y altamente productivos.
Proactivo
Respeto
Responsabilidad,
Iniciativa
Puntualidad
Crítico
Espíritu de superación personal
Analítico.
ELABORÓ: COMITÉ TÉCNICO DE HABILIDADES
GERENCIALES
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DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Proceso de evaluación Resultado de aprendizaje Secuencia de aprendizaje Instrumentos y tipos de reactivos
A partir de un caso práctico de equipos de trabajo el alumno elaborará una propuesta de:
 Estilo de liderazgo adecuado
 Técnicas de manejo de grupos para integrar, motivar y facilitar la colaboración
 Estrategias para convertir el equipo de trabajo en alto rendimiento
1.- Comprender los conceptos de liderazgo y clima laboral.
2.- Comprender la aplicación de técnicas de manejo de grupos.
3.- Comprender las características de equipos de alto rendimiento.
4.- Identificar las características, dinámica de grupo y la relación entre individuo-grupo-organización.
5.- Proponer estrategias para transformar el grupo de trabajo en equipo de alto rendimiento.
Ensayos
Lista de cotejo
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DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Proceso enseñanza aprendizaje Métodos y técnicas de enseñanza Medios y materiales didácticos
Estudio de casos
Investigación
Conferencias
Material y equipo audio visual
Pintarrón
Impresos (casos)
Espacio Formativo Aula Laboratorio / Taller Empresa
X
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DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
CAPACIDADES DERIVADAS DE LAS COMPETENCIAS PROFESIONALES A LAS QUE CONTRIBUYE LA ASIGNATURA
Capacidad Criterios de Desempeño
Determinar las características de los grupos de trabajo a través de un diagnóstico, que determine: grado de madurez y efectividad para capitalizar sus fortalezas y generar sinergias. Realiza un diagnóstico que contiene:  Grupos informales identificados,  Clima laboral imperante en el área de trabajo,  Análisis de la estructura del área o departamento,  Análisis del grado de habilitación del trabajador en el puesto,  Análisis de fortalezas y debilidades del grupo de trabajo  Determinación del grado madurez y efectividad del grupo de trabajo
Integrar equipos de trabajo de alto rendimiento identificando: roles, capacidades, experiencias y actitudes de los integrantes para alcanzar los objetivos de la organización.
Integra propuesta de:
 Roles para cada uno de los colaboradores de acuerdo a sus características
 Asignación de funciones, tareas, proyectos o responsabilidades
 Definición de valores del equipo
 Interrelación de las aportaciones entre colaborador-grupo-organización
 Definición de objetivos individuales y grupales
 Establecimiento de mecanismos de evaluación
 Definición de estrategias de descentralización en la toma de decisiones
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GERENCIALES
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ESTUDIOS
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DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
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Planeación de Vida y Carrera
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El supervisor eficiente
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Administración del Tiempo
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Enciclopedia ilustrada cumbre
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Diccionario de la Real Academia Española
España